Дмитрий Федечкин: Интересным для читателя может быть только экономически эффективное СМИ

30 октября 2014 11:58

Опыт Свердловской области по реформированию системы региональных СМИ будет представлен на всероссийском отраслевом совещании в Екатеринбурге в ноябре. Изменения начались с создания в 2012 году в администрации губернатора департамента по печати и массовым коммуникациям. В течение двух лет шла работа над тем, чтобы внедрить в редакциях малых городов и районов эффективную бизнес-модель. О задачах отделения, ситуации на рынке муниципальных СМИ и первых шагах на пути к успешному завершению реформы АПИ рассказал директор департамента Дмитрий Федечкин.

- Дмитрий Николаевич, в связи с чем было принято решение создать департамент по печати и массовым коммуникациям?

- Инициатива шла снизу. Редакции, ранее находившиеся в областном подчинении и работавшие с муниципальными властями, отмечали множество отраслевых проблем. В какой-то момент стало понятно, что для разрешения ситуации необходимо появление такой структуры. Поэтому мы провели анализ состояния рынка и начали работу.

- Какие основные задачи стоят перед департаментом?

- Три ключевых момента. Первое - реализация проектов господдержки сектора. Речь идет о городских районных изданиях, «малых медиа» - то есть не Екатеринбург, а начиная от Нижнего Тагила и ниже. Второе - обучение и переобучение сотрудников. Третье - связи с медийными и околомедийными организациями. Здесь три направления: общественные организации (Союз журналистов, Гильдия издателей периодической печати); каналы, которые занимаются вопросами дистрибьюции (Почта России для печатных СМИ, РТРС для телевидения); контролирующие органы (ФАС, Роскомнадзор).

- Вы упомянули о проведении анализа состояния рынка. Какие он выявил проблемы?

- Да, мы провели серьезный анализ. В исследовании приняли участие руководители 74-х региональных СМИ. В результате мы пришли к ряду неутешительных выводов.

Во-первых, к сожалению, «малые медиа», особенно муниципального подчинения, воспринимались только с политической точки зрения, никто не смотрел на них как на бизнес. У нас совпало понимание с Волиным Алексеем Константиновичем (замминистра связи и массовых коммуникаций РФ,- прим.ред.), я абсолютно согласен с его тезисом - «Экономически неэффективные средства массовой информации неэффективны с точки зрения контента».

Во-вторых, 52% средств массовой информации Свердловской области за три года не вложили в обучение и переобучение своих сотрудников ни одного рубля. Сегодня, когда в мире медиа все очень стремительно меняется, нужно отслеживать моду, тенденцию. Для того чтобы отследить, у каждой отдельно взятой редакции тоже нет ни сил, ни возможностей, ни финансов.

В-третьих, была пестрая система, потому что СМИ распались на девять организационно-правовых форм. Причем в ряде случаев мотивация самих газет, эффективность их работы, были последними при определении формы. Очень часто она выбиралась на основании того, насколько удобно финансировать тому или иному муниципалитету данную редакцию.

В-четвертых, печальная была ситуация с точки зрения работы в Интернете. Сайтов было не так много, а принцип работы печатной прессы в интернете не отвечал современным требованиям. Фактически редакции делали электронную газету - это путь в никуда. Кроме того, материально-техническая база многих редакций давно устарела.

- Что было сделано?

- Мы попытались изменить психологию редакций с потребительской модели на предпринимательскую. Дать удочку, а не рыбу. На сегодняшний момент самая эффективная организационно-правовая форма - это государственное автономное учреждение, которое позволяет работать с одной стороны с государственным заданием, с другой - на коммерческом рынке.

Это во-первых. Во-вторых, мы объясняем редакциям, что нельзя концентрироваться на одном продукте: сегодня век конвергенции, и надо работать как минимум на двух площадках - печатные полосы и Интернет. При этом мы понимали, что нужно вложиться в техническую базу. Некоторые редакции работали на мониторах с электро-лучевой трубкой. О каком проникновении в Сеть можно говорить с людьми, которые работают на технике, которая морально и физически устарела? Основополагающим проектом вслед за реформой организационно-правовых форм, был проект «Инновационная редакция», в рамках которого мы выделили деньги на оснащение современной техникой, которая могла подтянуть выпуск печатных версий - люди работали еще в старых программах верстки - и создавала предпосылки выхода в Интернет.

- Вы берете в программу только газеты муниципального подчинения?

- Нет, проект является открытым. Если на территории есть муниципальные средства массовой информации, мы работаем с ними. Не всегда нам удается находить общий язык с учредителями. В таких условиях мы, конечно, обращаем внимание на частные СМИ.

- Сколько средств массовой информации в вашем проекте?

- Бывших частными три, а всего на сегодняшний момент в программе 45 СМИ. К началу следующего года их станет порядка 50.

- Конечная цель реформы для каждой отдельно взятой редакции - эффективность. Как вы ее оцениваете?

- Мы определили для средств массовой информации порядка 60 показателей эффективности, динамику которых отслеживаем в постоянном режиме. Они касаются целого набора факторов: тиражные, репутационные, финансово-экономические и мультимедийные характеристики. По каждому из контрольных показателей разработана сетка из пяти ячеек, которые разбиваются по цвету от красного (плохо) до зеленого (хорошо). Мы проводим мониторинг текущего состояния по итогам квартала. Если газета по одному из показателей оказывается в красной зоне, редакция должна выстроить свою деятельность таким образом, чтобы в течение года сделать шаг вправо, как минимум, в соседнюю, оранжевую, ячейку. В конечном итоге нужно оказаться в зеленой зоне.

- Какова система мотивации?

- Подход при формировании государственного задания не потребительский, а инвестиционный. Я изучал огромное количество систем, как это строится в других субъектах Федерации, и самая большая беда - что они идут от затрат. Мы идем от эффективности, учитывая при этом конкретную ситуацию. Ради эффективности в ряде случаев приходилось менять руководителя издания. Уже есть ошеломляющие результаты, например, рост тиража на 20%. Нам важно сломать иждивенческую психологию. На данный момент руководство сменилось в восьми редакциях.

- Возникали ли конфликты с руководителями муниципалитетов?

- Это одна из проблем. Мы не пытаемся вывести СМИ из-под контроля муниципалитета, мы ищем баланс. Одной из болевых точек были увольнения главных редакторов - не за непрофессионализм, а потому что место пообещали другому человеку. Таким образом вымывались остатки профессиональных кадров, которые есть на территории. Мы выступаем в роли третейского судьи. С момента создания департамента вы вряд ли вспомните подобные случаи.

- Как вы объясняете редакторам необходимость реформы?

- В первую очередь я показываю риски. Самый главный - это их экономика. Затраты сегодня увеличиваются в среднем на 10% в год - бумага дорожает, зарплаты надо индексировать. Доходы, наоборот, снижаются. Единственный законный способ госфинансирования - публикация нормативно-правовых актов. Сейчас в ФЗ-131 зафиксировано, что они вступают в силу после публикации в печатном издании, однако на федеральном уровне уже зафиксировали возможность сетевой публикации. В Интернете это будет стоить дешевле. И если муниципальный заказ формировал заметную долю доходной части бюджета издания, оно перестанет существовать.

- Как могут зарабатывать местные редакции?

- Одно из самых перспективных направлений - внутренняя логистика. К примеру, интернет-магазины сейчас охватывают только крупные города, но торговля в Сети развивается. Создав собственную логистику, редакции смогут наслаивать на нее новые каналы прибыли: другие СМИ, материалы выборных кампаний, промо-продукция торговых сетей. Вполне может так выйти, что логистический бизнес станет основным, а медийный - вторичным.

- Разве это хорошо для издания?

- Пока нам важно сохранить медиа вообще. И если диверсификация поможет - это отлично. Есть запрос на расширение способов монетизации. К примеру, «Ведомости» активно зарабатывают на ивентах, для них это существенная часть прибыли. Главное, чтобы развитие этого бизнеса не мешало развитию медийного. Система бизнес-планирования с четкими показателями эффективности как раз и позволяет отследить динамику.

- В какой стадии реформа на сегодняшний день?

- Стратегически реформа заработала, она заработала с юридической и финансовой точек зрения, с точки зрения внедрения. Сегодня самая важная часть - шлифовка всех процессов. Это уже точечная работа с каждым средством массовой информации.

- Можете ли вы сказать, что какая-то часть реформы провалилась?

- Меня смущает единственная вещь - процессы по субъективным причинам двигаются медленнее, чем мне бы того хотелось.

- Свердловская область отличается очень объемным медиа-рынком. Получится ли внедрить систему, разработанную для Среднего Урала, в других регионах?

- Верно, такого состояния медиа-рынка нет нигде. Даже в таких небольших городах, как Качканар и Кировград, четыре общественно-политических издания. В Челябинской области два издания, максимум три. Но система универсальна. Надо понимать, чего хотят люди, и какой есть потенциал. Основная проблема - целеполагание. Система не привязана к учредителям - государство или частник - ее может взять любой издатель. Остальное зависит от профессионализма руководителя. Если заниматься только повесткой и игнорировать развитие каналов при условии, что существующие уже не всегда эффективны, результат будет плохой. Если повестка уникальная, но читают газету всего 500 человек, смысла нет. Надо осознавать, что печатные СМИ испытывают не лучшие времена, а их аудитория сужается и будет, по всей видимости, сужаться.

- Есть ли какой-то этап, на котором вы сможете сказать, что задача выполнена?

- Сложно сказать. Главное, чтобы по итогам анализа мы увидели, что все показатели всех газет суммарно лучше, чем год назад. Для меня это будет огромный прорыв, а пока - внедряем новые подходы.